来源：长江商学院
如今，算力已成为人类的生产力。
AI浪潮将英伟达送上巅峰时刻。凭借CUDA和GPU，以及对于AI的押注，英伟达市值已经突破三万亿大关，一度超越苹果和微软成为全球市值最高的公司。
作为联合创始人之一，黄仁勋从公司成立第一天起就开始领导英伟达，至今在CEO这个职位上已经工作了31年。在黄仁勋的带领下，英伟达从一家小众电子游戏硬件供应商成长为全球最具价值公司，其芯片将算力在8年内提升了1000倍。
一手缔造出万亿科技帝国，黄仁勋和英伟达的成功能为中国企业加速科技创新带来哪些借鉴？在近日出版的《英伟达之道》一书中，黄仁勋亲述了30余年的科技创新和商业策略、商业创新中最重要的个人品质与企业管理中的独特智慧和方法。
该书作者追踪英伟达长达30年、采访上百人，全面还原英伟达与黄仁勋崛起过程中遇到的问题与解决方案。 “我们距离破产只有30天”、“光速”、“给我一块白板”、“使命才是老板”、……几句挂在嘴边的口头禅渗透着黄仁勋30年来大道至简的哲学观和日积月累的方法论。
英伟达的成功或许从来不是唯一答案，但全球市值巅峰公司一把手的智慧，一定会带给你受益终生的启发。
《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》
作 者：［美］金泰（Tae Kim）
出版社：中信出版集团
出版年：2024年12月
以下内容为《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》导读，作者为中信证券首席科技产业分析师许英博
英伟达是科技史上最具有研究价值的公司，不仅因为公司在过去 20年创造了市值超 1000 倍的涨幅，也不仅因为公司以 3.6 万亿美元市值成为当前全球市值最高的公司 , 更因为其是一家连续 30 多年与时俱进、持续引领产业趋势、仍具鲜活生命力的公司。
黄仁勋亲手缔造了GPU 产品，将其打造成面向未来的下一代计算平台， 并在智能计算市场上获得了绝无仅有的地位和巨大的商业成功。时至今日， 英伟达仍是海外唯一一家独立的图形芯片公司，黄仁勋也是科技行业中任职时间最长的 CEO。
全球资本市场持续高度关注英伟达。一方面，英伟达已经创造了惊人的市值上涨奇迹，未来公司是否仍具有较高的投资价值？另一方面，英伟达的成功经验能否为中小科技企业的突围带来可借鉴的经验和启示，从而指导未来的科技股投资？
尽管英伟达的公司文化不鼓励回顾过去，而是专注于未来，但是，如果不了解英伟达的过去，你就无法真正理解它今天的成就。
《英伟达之道》系统性地回顾总结了英伟达的企业故事，溯源了黄仁勋的个人成长经历，剖析了其个人特质对公司文化和发展的巨大影响。在许多方面，英伟达和黄仁勋几乎是共生关系——英伟达就是黄仁勋，黄仁勋就是英伟达。黄仁勋挑战了以往对高管角色的分工，一人同时担任两种角色，既精通技术，又兼具成熟的商业头脑。在技术含量极高的半导体行业，他的双重角色很可能是成功的关键。
科技企业伴随科技浪潮浮沉，鲜有企业能够跨越多个科技浪潮，持续占据领先位置。是什么导致了科技企业的兴衰变化，什么才是最值得投资人重视的因素 ? 在分析一家科技公司的时候，二级市场投资人往往关注其当期盈利和下一个季度的业绩指引是否超预期，并以此判断股价的未来走势。然而，英伟达的故事告诉我们，一家科技公司的 CEO 是否真正具备面向未来的趋势判断力和强大的执行力，才是事情的关键。
快速变化的科技产业，给 CEO 们提出了更高的要求。中小科技公司成长为大公司的突围之路上，需要 CEO 们尽快找到方向——“正确的非共识”，即在大公司打盹或者犯错的时候，提前抓住那些在未来将被证明为正确的大的浪潮和趋势。英伟达把握住图形处理的机遇，将其拓展至GPU，并用于科学计算；而英特尔没有。移动时代，苹果凭借 iPhone 定义智能手机，拉开移动互联网浪潮的帷幕；而微软没有。4G时代，字节跳动坚持投入视频赛道，成为移动互联网时代的新贵；而腾讯没有。
找到“正确的非共识”，只是事情的开始。高效的组织、强大的执行力是最终脱颖而出的保障。黄仁勋以其独特的方式管理公司，从零开始创建一个理想的组织。英伟达的组织形态，与美国大多数公司所谓的“最佳实践”完全相反。在英伟达，员工坚守“使命才是老板”的理念，可以专注于工作本身而非内部斗争，从而提升组织效率。英伟达的组织效率和创新速度远超竞争对手，这使得公司在残酷的市场中生存下来、蓬勃发展。
长期坚持研发投入是英伟达在科技产业长青的关键，也是中小科技公司集中优势资源异军突起的关键。黄仁勋说，只有持续投资研发，我们才能有一席之地。在高度技术化的芯片行业中，如果不投资研发，很快就会被淘汰，创新工程远比财务指标更加重要。与研发规模相比，在正确的方向上投入，做有效研发更重要。如果仅从研发费规模来看，英特尔的研发费规模是持续高于英伟达的，资源错配、目标不明晰、战略不连贯导致浪费和错配，英特尔研发的投资效率显然是不高的。有效研发，才能铸就最坚实的业务护城河。
针对以上三点思考，我摘录了书中有意思的几个案例。
01
“正确的非共识”从何而来
英伟达的两个关键法宝值得研究和借鉴：“五大事项”电子邮件有助于尽早发展和明确战略方向，白板讨论有助于提炼事物的本质。
1. “五大事项”电子邮件
在传统公司，高管会依赖下属提交的正式工作进展汇报。但英伟达的管理层认为，正式的工作进展汇报往往由净化过的信息组成，以致毫无用处。任何涉及争议的东西都会被删除，取而代之的是向上级呈现出一幅和谐的景象。
因此，黄仁勋要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送电子邮件，详细说明他们正在做的“五大事项”，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目厌恶的潜在可能。“五大事项”电子邮件成为黄仁勋的重要反馈渠道。它们使他能够提前发现市场中的变化。黄仁勋说，我在寻找微弱的信号，强信号很容易被捕捉到，但我希望在它们还是微弱信号的时候就能发现、拦截。那些后来被证明为非常重要或者有用的事情，最初往往是以弱信号的形式存在。
黄仁勋每天会阅读约 100 封“五大事项”电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情。“五大事项”电子邮件成为新市场机遇的洞察来源。当黄仁勋对一个新市场感兴趣时，这些电子邮件几乎实时地塑造了他的战略思维。
2. 白板交流，面向未来
PPT 演示可以通过漂亮的格式和误导性的文字隐藏不完整的思路，呈现静态信息，不利于协作或深入的讨论。在白板上，当有人没想清楚，或 者基于错误假设进行推理时，问题无处可藏。白板使人们既严谨又透明。它要求人们每次站到白板前都从零开始，因此人们必须尽可能全面地、清 晰地阐述自己的想法。
黄仁勋要求经理们用白板讲述他们的业务情况，解释他们的工作和业务的基本假设。这些讨论，并不是业务回顾，而是面向未来的。白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质。他们都从一个空白的白板开始，他们必须忘记过去，专注于现在的重要事项。而且当他们完成展示后，无论想法有多么精彩，都必须把想法擦掉，然后重新开始。
02
扁平化组织
英伟达偏向于更扁平化的组织架构。
黄仁勋认为，传统企业的金字塔式架构，与卓越背道而驰。许多大型公司被划分为多个业务单元，由互相竞争的高管进行管理。这些单元被锁定在长期的战略计划中，为了资源而相互斗争，导致多数组织行动缓慢，助长短期思维和内部的信息囤积。相反，高度扁平化组织，可以使员工更加独立地行动，也有助于淘汰不习惯独立思考的低绩效人员。
黄仁勋创建了一家他可以直接管理的公司。扁平化的架构、与公司大部分员工直接沟通，是确保每个人都了解情况的最好方法。业务的每个部分都协调一致，促进了透明和知识共享文化的形成。
在 2010 年代，黄仁勋的高管团队中有 40 人向他汇报，这一数字后来增加到 60 人。在英伟达，经理们被灌输的理念是，不要有领地意识，也不要觉得他们“拥有”自己的员工，而是要习惯于员工在任务组之间的流动。这种做法避免了大型 公司的内部摩擦。经理们不会觉得因为拥有大团队而获得权力。在英伟达， 需要通过完成惊人的工作来获得权力。
黄仁勋发现，这些变革使英伟达变得更加快速、高效，形成决策也更快。每个人都可以听到他对高管团队说的话，员工无论级别如何，都有权参与决策。争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者的权 威。扁平化的架构使黄仁勋可以把宝贵的时间用于解释其决策背后的理由， 而不是用来裁决内部的各种争斗。扁平化不仅使每个人都专注于使命，也是培养基层员工的机会，向他们展示高级别的领导者应该如何思考问题。
英伟达成为一家成熟的公司，并不只是因为其收入规模、内部结构， 以及员工的群体智慧。当黄仁勋学会如何持续地让组织远离内部政治导致 的功能性障碍和混乱时，它就变得成熟了。通过诸如直接公开反馈、“五 大事项”电子邮件，以及在白板上面而不是在 PPT 上展示想法等机制，英伟达为员工提供了强大的武器，使他们能够在不断追求准确性和严谨性的 过程中，对抗群体思维和懒惰。
03
持续进行有效研发
1. CUDA 的研发构建了英伟达的护城河
黄仁勋在人工智能军备竞赛的早期就意识到，竞争不只是看谁制造出最快的深度学习芯片，同样重要的是如何让软硬件基础设施协同工作。这需要尽早建立整个软件生态系统。CUDA 是一个令人难以置信的成功故事。如今，已有超过 500 万的 CUDA 开发者，市场上大约有 5 亿个与 CUDA 兼容的英伟达 GPU。该平台还支持后向兼容，这意味着开发者可以确信， 他们在编写软件上的任何投资，都可以在未来的芯片上发挥作用。黄仁勋的战略智慧，确保了竞争对手很难打入一个由英伟达创建且实际上基于其专有硬件和软件的市场。
但在当时，CUDA 的研发耗资巨大！
黄仁勋坚持在英伟达全产品线中推出 CUDA，而非仅在高端芯片中推出，确保用户可以把 CUDA 与英伟达 GPU 画等号。对于一项技术来说，使用它的人越多，这项技术成为标准的速度就越快，也就更容易占领用户心智。挑战在于，CUDA 不仅仅是一种软件，也是硬件的访问方式。因此，最佳方案是，CUDA 必须与 GPU 硬件一起设计。
2006 年英伟达推出G 80，同时推出 CUDA，并为此花费了大量的时间和巨额的资金。与每代芯片只隔 1 年相比，开发这款 GPU 计算芯片花费了 4 年，成本高达 4. 75 亿美元，约占英伟达那 4 年总研发预算的 1/ 3。这还只是一个版本兼容 CUDA 的 GPU。
英伟达为了让所有 GPU 都能兼容 CUDA 投入了大量的资源，这导致其毛利率从 2008 财年的 45.6% 下降到了 2009 财年的 34.3 %。2009 到2011 财年，英伟达的毛利率都没有超过 40 %。但是 2012 财年开始，公司的毛利率跃升且稳定在 50 % 以上。
英伟达像一家科技公司那样运作，不因专注于利润率而牺牲创新，即使这可能会拖累其利润。公司坚定投资研发，在全系列芯片中推出 CUDA， 铸就了长期坚固的护城河。如果当年英伟达仅将 CUDA 的使用限制在几千美元的高端显卡上，会导致 CUDA 的成本几乎与定制设计 ASIC 的成本一样高，也就不会取得现在的成功。任何一样新技术、新产品的普及，必然伴随其成本的显著下降。真正走入大众市场，是获得商业成功的关键。特斯拉的 Model 3 如此，英伟达的 CUDA 也如此。
2. 与当期利润背道而驰的长期研究小组
英伟达愿意坚持长期研发和投资，并成功地将这个过程中的努力进行商业化。以光线追踪为例，从概念提出到集成于 GPU 中历时 10 年。同样地，构建 DLSS 的连续迭代如帧生成历时 6 年。这样的长期研发需要远见卓识和定力。
光线追踪具备无可置疑的巨大的商业价值，但其难度也是巨大的。光的波粒二象性，使其成为计算机图形学中最重要的视觉元素，也是最难再现的元素。当时普遍的观点认为，由于 CPU 可以执行更广泛和多样化的计算，因此它在光线追踪方面比 GPU 更有优势。英伟达研究部门在成立 6 个月后进行了试验，结果表明，GPU 不仅已经强大到足以处理光线追踪计算，还能比当时的 CPU 更快。
英伟达研究部门被视为一个孵化器。如果某个技术成功了，会把它推出孵化器，变成一个产品。事实证明，坚持做难而正确的事情，最终会获得巨大的商业回报。
英伟达的策略简单有效，使黄仁勋与其他竞争对手区分开的因素也不难被理解，但这些却难以复制，因为其对科技公司的 CEO 提出了更高的要求：面向未来，远见卓识，持续学习，通晓广泛的技术领域，同时兼具优秀的管理才能。
黄仁勋令人敬畏。在每次会议上，他可能都是准备最充分的人。他也曾多次表示，如果对技术本身没有深入了解，他就无法有效履行自己的职责。
他说：“我们必须理解技术的基本原理，这样你才能直观地了解行业将如何变化。我们的推断能力和前瞻性非常重要，因为技术日新月异，但我们仍然需要几年时间来打造一个优秀的解决方案。”只有具备各领域的专业知识，才能决定支持哪些项目，估算这些项目需要多长时间，然后合理分配资源以获得最佳的长期回报。
这本书展现出完整、鲜活的英伟达，立体地呈现了黄仁勋的思维和特质，这些都值得我们学习和思考。未来，英伟达还会持续快速地奔跑下去， 引领人工智能科技浪潮。同时，相信也会有更多的优秀中小型科技企业突围成长。期待下一个科技浪潮带来更多机遇。
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